1일1독-85권[나는 왜 이일을 하는가-사이먼 사이넥 님]

2019년 7월26일 금

- 단 하나의 핵심 문장 -

리더의 임무는 계약을 체결하고 거래를 성사시키는 것이 아니라 영감을 불어넣는 것이다. 70%

- 한줄평 -

회사뿐만 아니라 개인이 추구하는 '가치와 신념'이 없다면 목적지 없이 둥둥 떠도는 배와 다름 없다. '나는 왜 이 일을 하는가?'라는 본질에 집중하지 않는다면 그저 어디론가 떠돌다가 죽음을 맞이할 뿐이다.

* 독서 실천 *

['왜'를 소비자와 공유하라] 제품이 존재하는 이유를 먼저 생각하고, 다음으로 사람들이 그 제품을 원하는 이유와 연결시켜야 한다. 

* 족집게 문장 *

[골든서클/무엇을,어떻게,왜] 이들은 사람들을 움직이고 일이 진척되게 하는 방법으로 '조종' 대신 다른 방법을 사용했다. 내가 가진 상상력과 꿈을 다른 이들에게 전염시키는 것, 즉 '영감'의 기법을 이들은 알고 있었다. 그 영감의 방법이 바로 골든서클이다. 23%

[왜] 라는 질문이 원하는 것은 이유, 목적, 신념 같은 것이다. 당신 회사의 존재이유는 무엇인가? 매일 아침 당신은 무엇을 위해 달콤한 잠자리를 박차고 일어나는가? 그토록 애를 쓰는 이유는 무엇인가? 24%

[왜>어떻게>무엇을] 사람들은 '무엇을'이나 '어떻게'를 보고 구매하지 않는다. 사람들은 '왜'를 보고 구매한다. 

[애플 사례] 애플이 만들어내는 다양한 제품은 그 신념에 생기를 불어넣는 역할을 한다. 이번에는 또 어떤 제품으로 우리를 놀라게 할까 하는 기대를 품게 만든다. 소비자들이 애플에게 열광하는 진짜 이유가 바로 여기 있다. 제품이 무엇이며 어떤 분야에 뛰어들든, 그 모든 것은 애플이 '다르게 생각하라'를 실천하기 위함이라는 것을 신뢰한다. 26%

[소비자의 최우선 사항은 라이프스타일이다.] 회사의 '왜'가 만들어낸 산물이 제품이듯, 개인의 '왜'가 특정 제품이나 브랜드를 구매하게 만든다. 기업이 만드는 제품이 철학의 증거이듯, 개인이 구매하는 제품 역시 그 사람이 가진 철학의 증거다. 28%

['왜'를 소비자와 공유하라] 제품이 존재하는 이유를 먼저 생각하고, 다음으로 사람들이 그 제품을 원하는 이유와 연결시켜야 한다. 

새로운 기술이 등장하고 그에 따라 사람들의 행동패턴이 변화한다. 행동패턴이 변화하면 그에 따라 비즈니스 모델도 바뀌어야 한다.

[피 튀기는 경쟁상황에서 무엇을 해야 할까?라고 묻는 대신 이렇게 물어라.] 애초에 우리는 왜 이 일을 시작했는가? 오늘날의 기술 변화와 시장 상황을 고려할 때, 우리가 추구하는 목적과 대의가 진정 빛을 발하도록 하려면 무엇을 어떻게 해야 하는가? 30%

[소속감] 소속에 대한 욕구는 너무도 강력해서, 말 그대로 무슨 일이든 하게 된다. 소속감을 얻기 위해 비합리적인 일도 마다하지 않으며 생돈을 쓰는 경우도 허다하다. 

['왜 이일을 하고 어떤 신념을 품었는지' 분명하게 천명하는 회사] 어떤 방법이라도 그들의 제품과 브랜드를 내 생활 안으로 끌어들여 소속감을 느끼고 싶어질 것이다. 품질이 더 좋아서가 아니다. 내가 소중히 여기는 가치와 신념의 지표요 상징이기 때문이다. 그런 제품이나 브랜드가 있다면, 나 하나에게 소속감을 심어줄 뿐 아니라 그걸 같이 구매하는 이들끼리도 동류의식을 느끼게 해준다. 고객에서 팬으로, 팬은 팬클럽으로 변화한다. 

[애플은 스스로를 모종의 사명을 띠고 이 땅에 온 회사라고 규정한다.] 그러니 그 정의를 충족시키기만 한다면 어떤 걸 만들어도 소속감을 만들어 낼 수 있다. 31%

우리는 자기 신념을 훌륭히 전달할 줄 아는 리더, 조직에 끌린다. 기꺼이 소속되고 싶고 나 자신을 특별한 사람으로 느끼게 해주며 안정감을 주어 혼자가 아니라고 생각하게 만드는 능력이 있다면, 십중팔구 영감을 불어넣는 능력도 지니고 있을 것이다. 훌륭한 리더는 우리를 끌어들일 뿐 아니라 우리로 하여금 기꺼이 충성하게 만든다.

훌륭한 리더는 자신의 직감을 믿는다. 과학보다 예술을 앞세운다. 머리보다 가슴을 먼저 얻는다. '왜'로 시작하는 사람들이기 때문이다.

[확실성은 정도의 문제이다.] 우리는 하루 종일 수많은 결정을 한다. 그 결정의 대다수는 감정이 주도한다. 모든 사실을 확인하기 위해 정보를 샅샅이 훑는 일은 드물다. 그럴 필요도 없다. '나는 30%의 정보만 있으면 의사결정을 할 수 있다.' 34%

[명사는 실천적이지 않다.] 그저 무엇일 뿐이다. 명사로는 시스템을 만들 수도 혁신을 일으킬 수도 없다. 정말 효과적인 가치나 지침을 원한다면 '동사'로 설정해야 한다. '성실'이 아니라 '항상 올바르게 행동하라'라고 해야 한다. '혁신'이 아니라 '다른 각도에서 문제를 보라'로 바꾸어야 한다. 37%

[충성스런 관계] 사람들을 행동하게 만드는 동기부여 방법에는 여러가지가 있다. 그러나 충성도는 사람들에게 영감을 불어넣는 능력에서 나온다. '왜'가 분명하고 회사의 믿음을 사람들이 함께 믿을 때만 진짜 충성스런 관계가 생겨난다. 40%

[브래드 애프서 신청 사례] 얼마나 이 자리가 성사되기를 원하느냐에 따라, 상대가 듣고 싶어 하는 달콤한 말만 골라 할 수도 있다. 세상을 다 줄 것처럼 약속한다면, 성사될 가능성도 높아질 것이다. 한번은 된다. 하지만 시간이 지날수록 그 관계를 유지하기 위해선 점점 더 많은 비용을 들여야 한다. 그것이 무엇이든, '조종'으로는 신뢰를 쌓아갈 수 없기 때문이다. 40%

[가치와 신념을 토대로 관계의 기본을 잘 다져두어라] '무엇을'은 의사결정을 촉진하지 않는다. '무엇을'은 '왜'의 증거로만 사용될 수 있을 뿐이다. 

[행복한 직원이 고객을 행복하게 합니다. 고객이 행복하면 그 다음으로 주주들이 행복해집니다.] '즐겁게 출근해서 신나게 일하는 직원 없이는 그 어떤 훌륭한 제품도 나올 수 없습니다. 어림도 없는 일이지요'-사우스웨스트항공 회장/허브 켈러허, 그는 '직원을 제1순위로 보살피는 것이 회사의 의무'라고 여겼다. 42%

[신뢰] 상대와 내가 동일한 가치와 신념을 공유한다는 것을 서로 알리고 보여줌으로써 생겨난다. '왜'는 신념이고 '어떻게'는 신념을 실현하기 위한 행동이며 그 결과 만들어진 것이 '무엇을'이다. 이 셋이 모두 균형을 이룰 때 신뢰가 쌓이고 가치를 공유할 수 있다.

[사람들이 소속감을 느낄 때 성공이 보장된다.] 회사나 경영자를 '위해' 열심히 일하고 혁신적인 해결책을 찾는 게 아니다. 자기 자신을 위해서 그렇게 한다. 46%

[기량이나 기술 때문에 채용하지는 않는다. 태도를 보고 뽑는다. 기술은 언제든 가르치면 된다.-허브 켈러허] 탁월한 리더들이 공통적으로 가지고 있는 것은 자기 조직에 들어와 잘 어울릴 수 있는 사람, 즉 자신과 신념을 공유하는 사람을 찾아내는 능력이다. 문제는, 어떤 태도여야 하느냐다.(기업문화와 잘 맞는가? 사람들과 잘 어울리는가?)

[진정한 성공을 지속시키고 싶다면] 직원들이 사장인 자기 자신이나, 주주, 심지어 고객을 위해 이겨서는 안된다는 걸 깨달았다. 성공을 지속하기 위해서는 콘티넨탈 직원들이 자기 자신을 위해 이기고 싶어해야 했다. 그는 항상 '어떻게 하면 직원들이 득을 볼 수 있을까'에 대해 말했다.(콘티넨탈 항공 사례/고든 베튠)

리더의 역할은 훌륭한 아이디어를 혼자서 모조리 생각해내는 게 아니다. 리더의 역할은 뛰어난 아이디어가 나올 수 있는 환경을 조성하는 것이다. 새로운 업무방식을 가장 잘 찾아낼 수 있는 사람은 조직 내에 있는 사람, 최전방에서 업무를 하고 있는 사람들이다. 49%

[라이트 형제 사례] 라이트 형제는 모인 사람들에게 개개인보다 더 큰 어떤 것을 함께 추구하자고 영감을 불어넣고 격려했다. 평균 수준에 있는 기업들은 직원에게 힘써 처리해야 할 '업무'를 부여한다. 반대로 혁신적인 조직은 사람들에게 노력하여 나아가야할 '지향점'을 제공한다.

기업의 말단 직원에게 출근해서 그저 주어진 일만 하라고 한다면 그들은 그대로만 할 것이다. 그러나 회사의 설립이유가 무엇인지 끊임없이 상기시키고, 일을 하는 동안에도 대의명분에 활기를 불어넣을 방법을 늘 찾으라고 이야기하는 기업이라면 직원들은 자신에게 주어진 업무 이상을 해낼 것이다.

[목적의식] 직원들은 목적의식이 높으면 역경을 헤쳐 나가기도 쉽고 그런 역경 속에서 기회를 찾기도 더 쉽다. '왜'에 대해 뚜렷한 의식을 갖고 출근하는 직원들은 몇 번 실패를 하더라도 쉽게 포기하지 않는다. 더 숭고한 대의명분을 이해하고 있기 때문이다. 누구보다 숭고한 대의명분에 이끌렸던 토마스 에디슨은 이렇게 말했다.

'나는 전구를 만드는 하나의 방법을 찾지 못한 게 아니다. 전구를 만들 수 없는 1,000가지 방법을 알아냈다.' 50%

[비전과 사명선언] 비전이란 창립 의도와 목적, 즉 회사의 설립이유를 공개적으로 표현한 것, 아직 오지 않은 미래에 대한 그림이다. 사명선언은 그 비전에 도달하기 위한 경로와 핵심가치, 즉 회사의 미래를 창조하기 위한 구체적인 방법을 기술한 것이다. 어떤 조직이건 이 두 가지가 모두 명료하게 기술되었을 때, '왜'타입과 '어떻게' 타입 모두 동반자적 관계 속에서 자기 역할을 확신하게 된다. 둘다 명료한 목적지, 그리고 그것을 향한 계획에 입각해 협력한다. 지속적으로 재대로 유지되려면 기량과 기술을 넘어서는 이상의 것이 필요하다. 그것이 바로 '신뢰'다. 66%

[리더는 자신의 '왜'가 줄줄 훌러넘치게 하는 것이다.] '왜'에 대해 설파하는 것이다. 회사의 믿음의 상징이 되는 것이다. '왜'는 목적이고 회사가 말하고 행동하는 것은 이를 나타내는 목소리다. 마틴 루터 킹과 그가 주창한 사회운동처럼 리더의 임무는 계약을 체결하고 거래를 성사시키는 것이 아니라 영감을 불어넣는 것이다. 70%

나의 '왜'와 부합하는 사람들을 선별할 때, 비로소 나의 비즈니스에서 신뢰가 만들어지기 때문이다.

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